営業とマーケティングのSLA（合意）設計

「マーケティングから渡されるリードの質が低い」「営業がリードをきちんと追いかけてくれない」という、営業とマーケティングの間の対立は、多くの組織で見られる典型的な摩擦です。この摩擦の根本原因は、多くの場合、両部門の間で「何をもって良いリードとするか」「リードをどう扱うか」という基準が、明文化されないまま曖昧になっていることにあります。SLA（サービスレベルアグリーメント）とは、この基準を部門間で明確に合意しておく仕組みです。

SLAが曖昧なまま起きる対立

• マーケティングは「件数」を、営業は「質」を評価基準にする：マーケティングはリードの獲得件数を成果指標にしがちであり、営業は成約につながる質を重視します。この評価基準のズレが、双方の不満の温床になります。
• リードの引き渡し後、フォローされたかどうかが分からない：マーケティングが獲得したリードが、その後営業にどう扱われたのかが見えないと、マーケティング側は自分たちの成果を正しく評価できません。
• 「良いリード」の定義が部門間で異なる：マーケティングにとっての「有望なリード」と、営業にとっての「今すぐ商談化できるリード」は、必ずしも一致しません。

SLAに含めるべき合意事項

リードの定義と引き渡し基準

どのような条件を満たしたリードを、マーケティングから営業に引き渡すのかを明確に定義します。役職、企業規模、行動履歴（資料請求や特定ページの閲覧など）といった具体的な基準を、両部門で合意しておきます。

引き渡し後のフォロー期限

引き渡されたリードに対して、営業側が一定期間内（例：24時間以内）に初回のコンタクトを行うという基準を設けます。この期限が曖昧だと、リードが放置されたまま機会損失につながります。

フィードバックの仕組み

引き渡されたリードが実際に商談化したか、失注した場合はどのような理由だったかを、マーケティング側にフィードバックする仕組みを作ります。このフィードバックがなければ、マーケティングはリード獲得の質を改善する材料を得られません（失注分析の正しいやり方も参照）。

評価指標の共有

両部門が、リードから商談、受注に至るまでの一連の流れを、共通の指標（リードから商談化する率、商談化から受注する率など）で追跡できるようにします。部門ごとに異なる指標だけを追いかけていると、全体最適の視点が失われます。

SLA設計・運用における注意点

一度決めたら終わりにしない

市場環境や商材の変化に応じて、「良いリード」の定義自体も見直しが必要になります。SLAは固定的な取り決めではなく、定期的に見直すことを前提に運用します。

部門間の対話を継続する

SLAという合意文書があっても、実際の運用では想定外のケースが出てきます。定期的に両部門が顔を合わせ、SLAの運用状況を確認し合う場を持つことが、形骸化を防ぎます。

経営として押さえておくべき視点

営業とマーケティングの対立は、多くの場合、悪意や怠慢ではなく、評価基準のズレという構造的な問題から生まれます。この構造を、個々の担当者の努力や関係性改善だけに頼らず、SLAという共通のルールとして明文化することが、持続的な連携のための土台になります。

まとめ

営業とマーケティングの対立の多くは、リードの定義や引き渡し基準が曖昧なまま放置されていることに起因します。リードの定義、引き渡し後のフォロー期限、フィードバックの仕組み、共通の評価指標をSLAとして明文化し、定期的に見直しながら運用することで、部門間の摩擦を構造的に解消できます。