営業マネージャーの役割とは？プレイングマネージャーとの違い

営業マネージャーの役割とは、個人として売上を作ることではなく、チーム全体の成果を最大化することです。しかし日本の営業組織の多くでは、マネージャー自身も案件を持ち続ける「プレイングマネージャー」が一般的であり、この二つの役割が両立できずに、結果としてどちらも中途半端になってしまうことがあります。

営業マネージャーに求められる役割

営業マネージャーの役割は、大きく分けると次のように整理できます。

• 目標設計：チーム全体、そして個々のメンバーの目標を、実現可能かつ挑戦的な水準で設計する
• 育成：メンバーが成果を出せるよう、行動レベルでの指導や気づきの機会を提供する
• 仕組みづくり：個人の頑張りに依存しない、再現性のある勝ちパターンを組織に定着させる
• 意思決定：リソース配分や優先順位付けなど、個々のメンバーでは判断できない意思決定を行う

これらはいずれも、自分自身が商談を進めることとは異なる種類の仕事です。

プレイングマネージャーとの違い

プレイングマネージャーとは、マネジメント業務と並行して、自分自身も個人の案件を担当する立場のことです。少人数の組織や、メンバーの経験が浅い組織では、マネージャー自身が最も成果を出せる担当者であることも多く、プレイングマネージャーという形が現実的な選択になることがよくあります。

問題になるのは、プレイング業務に時間を取られすぎて、本来のマネジメント業務（育成、仕組みづくり、意思決定）に十分な時間を割けなくなることです。自分の商談で忙しく、メンバーの1on1や振り返りが後回しになっている状態は、その典型的な現れ方です。

両立が難しくなる理由

• 自分の数字が見えやすく、優先されやすい：自分の案件は成果が直接見えるため、忙しいときはついそちらを優先してしまいます。
• 育成の成果はすぐには見えない：メンバーの育成は効果が出るまでに時間がかかるため、後回しにされやすい業務です。
• 評価基準が個人の数字のままになっている：マネージャー自身の評価が、チームの成果ではなく個人の売上で測られていると、プレイング業務に力を入れる動機が強くなります。

両立するための考え方

自分にしかできない案件を見極める

すべての案件を自分で持つのではなく、自分の経験や関係性が特に活きる案件に絞り込み、それ以外はメンバーに任せることを意識します。

マネジメント業務の時間を先に確保する

1on1や振り返りの時間を、商談の合間に「空いていたらやる」ものにするのではなく、先にスケジュールに組み込んでおきます。

自分の商談自体を育成の教材にする

プレイング業務を完全に手放せない場合でも、自分の商談の進め方を言語化し、メンバーが参考にできるナレッジとして残すことで、プレイングとマネジメントを両立させる工夫ができます（トップ営業の暗黙知を言語化する方法も参照）。

具体例

あるマネージャーは、自分の案件対応に追われ、メンバーの1on1がたびたび延期される状態が続いていました。1on1をカレンダーに固定枠として先に確保し、自分が担当する案件を「自分にしかできないもの」に絞り込んだところ、育成にかけられる時間が安定して確保できるようになった、というのはよくある改善の流れです。

まとめ

営業マネージャーの役割は、個人の売上ではなくチーム全体の成果を最大化することにあります。プレイングマネージャーという形自体は現実的な選択肢ですが、プレイング業務に時間を取られすぎると、育成や仕組みづくりといった本来の役割が後回しになりがちです。自分にしかできない案件を見極め、マネジメント業務の時間を先に確保することが、両立の鍵になります。